日本にいるだけではなかなか見えないが、グローバルなビジネスシーンは“ウィズコロナ”においても着実に動いており、世界経済もその動きに同調しつつある。日本企業もこの機を逃さず、次の時代へ向けた先行投資を怠ってはならない――『ゲーム・チェンジャーの競争戦略』などの著書をもつ内田和成氏は、日本企業のレジリエンス（回復力）を信頼しつつそう提言する。

　昨年秋に三菱地所リアルエステートサービスが実施したアンケートでも、企業の業績判断が好転していることがわかる。もちろんダメージから抜け出せない業種もあるが、一方でコロナ禍においても体力を維持できた企業は、将来に向けた先行投資に目を向けつつある。

　「日本企業は一般に目に見えているものをつくるのは得意だが、不確実なところで何かをつくりあげていくのは不得手。しかし、ポストコロナを見据える今は、人材、設備、研究開発、あるいは事業構造の変化に向けた投資は、確実な目算があるから行うのではなく、多少不確実であっても実験的に投資するぐらいの構えが必要」と内田氏は言う。

　というのもコロナ禍がもたらしたニューノーマルの行動様式は、企業をめぐる環境や市場の変化にダイレクトに結びついているからだ。eコマースの利便性をこれまで以上に多くの人が実感するようになり、社会を支えるエッセンシャルワーカーの重要性に人々はあらためて気づいた。在宅勤務の定常化を通して、ワークライフバランスを真剣に考えるようになった。

　「多様な価値観を持った人々が多様なステージで多様な働き方をしていく時代。企業もまた提供する価値の多様化を図る必要がある」

　企業のCRE戦略においても同様のことが言える。内田氏が今回のカンファレンスで提言したのは「自宅・オフィス・中間形態」の３つの場をセットで考えるという発想だ。「中間形態」とは、ここではサテライトオフィスやシェアオフィスのような、自宅でも会社でもない新しいタイプのワークプレイスを言う。複数の企業が共同でリゾート地にサテライトオフィスを構えたり、シェアオフィスで他企業や地域の人々と一緒にリカレント教育を受けたりするシーンが今後当たり前になるかもしれない。

　「ここで大事なことは、オフィスの形ではなく、オフィスの哲学だ」と内田氏は強調する。

　「企業は従業員にどんなふうに働いてもらいたいか。どうすれば人々のクリエイティビティや生産性は高くなるか。もっと真剣に考え、それに応じたオフィス環境を提供しなければならない。他の会社がやっているからそれを真似するというのではなく、他社がこうならウチはこれで行く。多様なオフィス戦略を通して、企業の個性を発揮するべきだ」という。