提供:アビームコンサルティング

“Co-Creation Hub”:新たな価値共創の「場」

日本企業の
「イノベーションごっこ」からの
脱却を伴走する

アビームコンサルティング株式会社
執行役員 プリンシパル
戦略ビジネスユニット長
宮丸 正人 氏

日本企業の「イノベーションごっこ」からの脱却を伴走する

グローバル市場において日本企業の存在感が薄らいでいる。今こそ日本企業には、復権につながる価値創造を求められているが、その道筋はなかなか見えてこない。「既存の企業や組織のイノベーション創出に向けた“探索”活動を変革するため、私たちは新たな共創の“場”をつくりました。それが“Co-Creation Hub”という取り組みです。この取り組みを通じて、私たち自身もお客さまのイノベーションの伴走者として、新たなコンサルティングバリューを追求していきます」と語るアビームコンサルティング 執行役員 戦略ビジネスユニット長の宮丸正人氏に、日本企業がイノベーションへの挑戦において成功するためのポイントを聞いた。

イノベーションの源泉は「新たな知の組み合わせ」

写真:宮丸 正人 氏

宮丸 正人
アビームコンサルティング株式会社
執行役員 プリンシパル
戦略ビジネスユニット長

―― 日本企業が推進するイノベーションへの取り組みにおいて、どのような課題が存在しますか。

宮丸 そもそも「探索」の目的が曖昧(あいまい)になっていることが課題だと感じています。自分たちが未来に向けて何を成し遂げていきたいのか、どんな顧客課題や社会課題を解決するために存在しているのか、組織にとってイノベーションの動機となる「目的(=purpose)」が曖昧なまま、以前からの価値観や判断基準に従って、新たなビジネスチャンスやテクノロジーの「探索」を繰り返したとしても、イノベーションに到達する可能性は極めて低いのではないでしょうか。

―― イノベーションへのアプローチとは、市場に受け入れられそうなタネをあてどなく探し回ることではないというわけですね。

宮丸 そうです。多くの既存企業は、イノベーションの捉え方を変えていく必要があると思います。新規事業に積極的な企業ほど、革新的なアイデアを生み出すべく、デザインシンキングなどの手法を取り入れ、とにかく無(0)から有(1)を生み出すことに力を注ぎがちです。しかしイノベーションとは、新たな「知」を生み出し、それを大きな「価値」へと昇華した状態を指しており、その基本原理は「知と知」の新たな組み合わせによって生まれます。イノベーションの父とも言われるシュンペーターは、これを「ニュー・コンビネーション」(新結合)という言葉で表現しました。既存企業の視点に立てば、これは既存の「知」と、「探索」によって発見した新たな「知」、これらの「知」の新たな組み合わせによって大きな「価値」を生み出すアプローチと言えます。自分たちの命題を解決するために、新たな「知」の探索を行い、それらを既存の「知」と組み合わせて、1から10、100、1000となる革新的な価値を生み出すこと、これこそが既存企業や既存組織に求められるイノベーションへのアプローチといえるでしょう。

―― 目的が曖昧なままに、例えば「コーポレート・ベンチャー・キャピタル(CVC)を立ち上げてスタートアップに投資してみたものの何も生まれなかった」、あるいは「オープンイノベーションがテーマの異業種交流会に参加したものの内輪で盛り上がっただけだった」という話をよく聞きます。

宮丸 私たちもそういう事例をお客さまからよくお聞きします。イノベーションへの挑戦とは試行錯誤の連続ですから、どの活動にも意味はあります。しかし、先ほど申し上げたイノベーションの基本原理に立ち返れば、やはり「イノベーションごっこ」からは早く脱却する必要があるでしょう。

 そもそも、なぜ今、多くの日本企業はイノベーションに取り組む必要があるのだろうか。宮丸氏は「21世紀に入り、供給が需要を上回る経営環境が当たり前となり、加えてデジタルテクノロジーの急速な進展によって、企業や事業の競争優位はどんどん短命化している」と、その背景を語っている。例えば米国の代表的な株価指数の一つであるS&P500に選定される企業の平均選定期間は、1960年代には60年だったものが、2025年には15年、あるいは12年になるという予測も示されている。このことは既存企業にとって、大きな経営環境の変化が当たり前に連続する時代が到来したことを意味している。こうしたパラダイムに適応する経営手法として、昨今、「両利きの経営」に注目が集まっている。企業は現在の生存能力を確保するために、十分な「深化」活動に関与すると同時に、未来の生存能力を確保するために十分なエネルギーを「探索」活動にも注ぎ込む必要があるという考え方だ。日本企業の現代の経営において、この「探索」活動を通じたイノベーションへの挑戦は、もはや必須になったといえるのかもしれない。

イノベーションのための「場」と「伴走者」

―― アビームとして、日本企業のイノベーションへの取り組みをどのように後押ししていく考えですか。

宮丸 昨年、私たちは事業創造や価値創造に必要となる人材や方法論、ネットワークなどの知見を日本企業のお客さまに提供する新たな取り組みとして、「Co-Creation Hub」という共創型のイノベーションプラットフォームを立ち上げました。Purpose(目的やビジョンの設定)、People(人財の育成や供給)、Program(方法論およびプロセス)、Place(共創の場)の四つのPを軸に、アビームのエコシステムが持つ多様な資源を集積した仕組みを提供しています。この「場」をお客さまと共有し、私たちは「伴走者」の役割を果たすことで、お客さまの事業創造のスピードを高めています。

―― 従来のコンサルティングのスタイルとはずいぶん違うのですね。

宮丸 はい、その通りです。コンサルティングファームがどれだけ緻密に新規事業のアイデアを構想したとしても、お客さまが「自分ごと」として事業創造と向き合わない限り、イノベーションという状態には至りません。繰り返しになりますが、あくまでもお客さま自身が「知と知」の新たな組み合わせから「価値」を生み出す主体であり、主役なのです。

―― だからこそ、アビームは「伴走者」なのですね。実際にはどんなかたちでお客さまに寄り添うのでしょうか。

宮丸 実際の事業創造のフェーズによっても、あるいはお客さまの参加メンバーの経験値やスキルによっても、伴走のかたちは変化します。常にお客さまと議論を重ねながら、特定期間のプログラムをオーダーメイドで設計しています。ただ、どのようケースでも各プログラムの中にお客さまの人材育成を促進する仕掛けを組み込んでいます。特徴的な例として、必要なスキルの習得にとどまらず、マインドセットの変革も促すため、コーチングの資格を持ったコンサルタントが必ずチームに加わり、定期的なメンタリングやカウンセリングを通じて、参加メンバーやチームのメンタル面の成長も促す仕組みが組み込まれています。

共創型イノベーションプラットフォームからの提供価値

共創型イノベーションプラットフォームからの提供価値

 アビームの「Co-Creation Hub」は、従来のように、ある特定の課題解決のためにアサインされたコンサルタントが決められたゴールに向けてプロジェクトを完遂するのではない。事業創造にはさまざまなステップがあり、例えばテクノロジーの開発・実装に向けたPoC(概念実証)のようなフェーズも存在する。それぞれのフェーズで求められるプロフェッショナルを有機的に組み合わせて伴走するアビームのやり方は、従来のコンサルティングサービスとは一線を画すといえる。

グローバルスタートアップのエコシステムとの協働

写真:宮丸正人氏

―― アビームはグローバルのスタートアップと日本企業の新たなビジネス共創機会を創出するために、シンガポールの政府系投資会社であるテマセク社傘下のグローバルベンチャーキャピタルのバーテックス社と協業を開始したという話をうかがいました。こちらの狙いも教えてください。

宮丸 昨年12月にバーテックス社が運営するグローバルベンチャーファンドに出資しました。これによって、アビームはグローバルのベンチャーエコシステムの一員になったわけです。さらに、バーテックス社や他の日系投資家と「Japan Platform」というアクティビティーを立ち上げました。このアクティビティーを通じて、グローバル約200社にも及ぶ有力スタートアップ群と大手を中心とした日本企業の共創機会を拡大していく取り組みを始めています。
 従来のこうした取り組みでは、仲介者となるプレーヤーがスタートアップを日本企業に紹介してマッチングをしていくことが中心となってきましたが、私たちは単なるマッチングや投資機会の紹介にとどまらず、「Co-Creation Hub」を活用することで、スタートアップ企業と日本企業が具体的な共創・協働を促進するプログラムを提供しています。これによって、スタートアップ企業と日本企業の双方の戦略的意図をつなぎ、これまで両社の共創を妨げてきた課題も合わせて解消します。エコシステムをつなぎ、双方向的な価値創出を促進する「場」としても、「Co-Creation Hub」を最大限に活用していきます。

―― バーテックス社との協業によるスタートアップのグローバルネットワークとアビームの「Co-Creation Hub」はしっかり連動しているのですね。具体的な事例を教えてください。

宮丸 ある大手金融業のお客さまは、中長期的な新規事業領域として宇宙ビジネスへの参入を掲げ、アビームの「Co-Creation Hub」に参加して検討を始めました。アビームのコンサルタントが伴走しながら市場調査やビジネステーマの探索、有力なグローバルパートナー候補との協業の検討などを行い、わずか3カ月で事業の基本コンセプトを策定し、現在は宇宙ビジネスを手がける海外の有力スタートアップと事業コンセプトや提携モデルの検討を進めているところです。

―― ものすごいスピード感ですね。確かに大企業が単独で取り組んでいたのでは、この何倍もの時間がかかりそうです。最後に、これからイノベーションに臨もうとしている日本企業に向けてアドバイスをください。

宮丸 アビームでは「Co-Creation Hub」を展開する以前から、多くのお客さまの新規事業開発を支援してきました。その経験から言えば、イノベーションの成否は究極的には人材に行き着きます。従来とは異なる行動様式で「知と知」の新たな組み合わせを実践する人材をいかに創出し続けられるか、そのための仕掛けや仕組みをどのように築くか、これこそがイノベーションにまつわる日本企業の最も重要な経営アジェンダだと考えています。したがって、イノベーションへの取り組みについてお客さまと議論する際、私たちが重視するテーマがあります。それは、いかにして「革新的(=Be Innovative)」な行動様式を持った「ヒト」や「組織」を創出し続けていくかというお題です。この議論において重要となるのは、創出し続けること、すなわち一度だけではなく、何度も繰り返す再現性をケイパビリティーとして組織に醸成していく企業への変革を追求するということです。この変革を成功に導くためには、「効果的に実践を繰り返す機会を創る」必要があります。私たちが「Co-Creation Hub」による共創の「場」づくりや、お客さまを主役とする「伴走」にこだわる理由も、お客さまが「革新的(=Be Innovative)」な行動様式を持った「ヒト」や「組織」を創出する効果的な実践を繰り返す機会を追求した結果だと、ご理解いただけると幸いです。

 日本企業も事業創造や価値創造の取り組みを決して軽視しているわけではない。問題は、そのスピード感やスケール感がイノベーション力を武器とする企業に追いついていないということだ。そうした日本企業に変革を促す上で、宮丸氏は「イントレプレナー」や「シリアル・イノベーター」と呼ばれる人材、すなわち大きな組織に属しながらも、繰り返し「Be Innovative」な行動様式を実践する人材を輩出する仕組みづくりが重要であると指摘していた。

 さらに宮丸氏は「現在、世界中の企業は、COVID-19による大規模な環境変化の荒波の真っ只中に存在している。感染症による人類、社会、そして産業の危機に直面する今こそ、この感染症と共存する世界において、既存の企業は足下の危機を乗り越える努力と同等以上の力で、未来に向けた価値創出を繰り返すことに力を注ぐ必要がある」と述べる。そしてリーダー自身が「革新的(=Be Innovative)」な行動様式の実践にこれまで以上に全身全霊で取り組む必要があると、繰り返し強調していた。

 日本企業にとって、「イノベーションごっこ」から脱却は、With COVID-19ともいえる時代を生き抜くことを意味しているのかもしれない。

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