特別セッション02

シンギュラリティ時代の人、
組織のあり方

提供:アクセンチュア
シンギュラリティ時代の人、組織のあり方

アクセンチュアのコンサルタントが、デジタル技術の最先端で起きている変化の波頭、すなわち「Edge」の実像に迫るシリーズ。第4回では世界デジタルサミット2018で開催した2つの特別セッションを前後編でお送りする。後編のテーマは「シンギュラリティ時代の人、組織のあり方」で、日立製作所 理事 未来投資本部 アーバンモビリティプロジェクトリーダー 兼 社会イノベーション事業推進本部 副本部長の貫井清一郎氏、WeWork 日本ゼネラルマネージャーの髙橋正巳氏、IT評論家・藤原投資顧問書生の尾原和啓氏(インドネシアのバリ島からテレプレゼンスロボットにて参加)、アクセンチュア 通信・メディア・ハイテク本部 デジタルビジネス統括 マネージングディレクターの古嶋雅史氏が語り合った。司会はグランドデザイン 代表取締役社長の小川和也氏。

対談風景

グランドデザイン 小川和也氏

小川 セッション2でもイントロダクションとして古嶋さんに問題提起をお願いします。

古嶋 セッション1ではシンギュラリティ時代に新しい産業を生み出すための経営を議論するというテーマでした。続くセッション2では、そうした産業を生み出すための人や組織のあり方を議論したいと思います。これまでのような延長線上で経営ができた時代とは異なりデジタルディスラプション(創造的破壊)が起こる環境下においては、急速に新しい市場が立ち上がります。日本企業の人、組織のあり方という点では以下のような問題があると考えます。

 1つ目は、新卒一括採用を行い、20~30年間で人材を育成するモデルがこれからも通用するのかという点です。これから人材は必要なときに「調達」するようになり、それを前提に組織のケーパビリティーをどう確保するかというパラダイムシフトが起こるでしょう。2つ目はフリーランスのような外部の人材を社内に取り込むことで、今まで社内で全くできなかった事業をつくることが求められるという点です。人材に求める能力も社内の政治・人脈に通じるのではなく、社外のイケてる人たちとつながり、自分たちのビジネスに結びつける力が求められるでしょう。最後は、これからの世代の働くモチベーションの変化への対応です。これまでのように「出世するために頑張りなさい」と言われても全く反応しない若手が普通になっています。ミレニアム世代などと言われるこれからの世代にどう働いてもらうか、もしくは働いてもらえるような組織へどう変えていけるかが、マネジメントに携わる方々にとって重要になってきました。

対談風景

日立製作所 貫井清一郎氏

最近の「イケてる」組織や仕事とは? line

小川 本日の参加者はみなさん転職経験があり、様々な組織をご存じです。貫井さんは約3年前に日立製作所へ転職されましたが、今の組織はどう映っていますか?

貫井 この3年ぐらいで外から見える以上に変わりました。日立グループの売上高は約10兆円、利益率は約7%で従業員が約30万人います。日立グループの売上高はしばらく9~10兆円で推移していますが、これは約3兆円相当の事業を切り、残り7兆円相当の事業を約10兆円にした結果です。

小川 髙橋さんは大企業にも在籍されていましたが、今の会社をどうお感じでしょう?

髙橋 今の会社はスタートアップ企業ですが、1人ひとりが任された領域に対して、結果を含めてオーナーシップを持つところが大企業との一番の違いです。弊社には「Better Together(いっしょに)」というキーワードに表されるようにコラボレーションやコミュニティーを重視する理念があり、それを弊社のオフィスに入居された企業にも提供しています。

小川 尾原さんは今日、インドネシアのバリ島からテレプレゼンスロボットにて参加されています。14社を転職で経験されていますが、「イケてる」と感じた組織や仕事についてお話しいただけますか?

尾原 コンサルティング会社の一員として参加した「iモード」のプロジェクトがあります。当時、音声通話からデータ通信にビジネスをシフトさせていくなか、法人営業部長だった榎(榎啓一)さんが手を挙げて、いわゆる「出島」組織が作られました。また、ボランティア組織は、イケてるケースが多いと思います。「TED」という世界的なカンファレンスのローカル版「TEDx」の仕事は本当に無給で、いろんな会社の方が集まるのですが、人と人の「化学反応」が起きやすいと思いました。

小川 ボランティア組織の良さは、日立のような大企業でも実現できますか?

貫井 日立でも、ボランティア組織の良さは実現できます。日立では組織上の工夫として、良い悪いという意味でなく、「レガシー」と「ニュー」の組織を分けています。レガシーは既存のお客様を対象にするため、損益にコミットします。それに対してニューは新しいお客様や新しい市場を見つけ、新しいソリューションを提供するため、仕事のやり方も時間軸も違います。

対談風景

IT批評家 尾原和啓氏

大事なのは「問題を発見する」こと line

小川 アクセンチュアはいかがですか?

古嶋 弊社は近い将来確実に成長すると考える事業領域をニューとして戦略的に位置づけると、レガシーも含めた組織全体を一気に変革させる会社です。これは一般的な日本企業とはかなり異なり、戦略と組織がとてもシンクロしたモデルとなっています。

 また少し異なる観点の話になりますが、コンサルティングという仕事のトレンドにも変化を感じています。以前から存在する一般的な手法で、グローバルの先進的な事例をベンチマークしたり、事例研究をしたりすることで、自社の戦略を考えるという手法が使いにくくなってきているという点です。ビジネスモデルそのものが複雑に進化していくため、事業ごとの競合企業と比較してもあまり答えにはなりません。より個々の企業の状況にあった過去になかったアイデアやモデルを選択する必要がでてきています。

 そうなると、弊社のような企業においても、世界中の社内専門家に閉じるのではなく、全く違うフィールドの方々といろんな議論をして、新しいインサイトを見出すことが重要になってきています。いわゆるオープンイノベーションを実現する環境をつくって、社外の方々とのコラボレーションやつながりをつくらないと、新しいビジネスアイデアが生まれないようになっています。

尾原 今のお話は、若手のモチベーション問題にも直結します。昭和の時代は「足りないこと」だらけで、それをまず埋めようといった、わかりやすい問題を解決することが成功のルールでした。

 しかし今は基本的に充足しています。より大事なのは「問題を発見する」こと、あるいはこういう遊び方がより楽しいという「問題を創造する」「遊びを創造する」ことです。それには、社内の人と問題解決をするより、外にいる人たちといっしょに遊んで問題や遊びをつくっていく、新しい意味をつくっていくことが重要です。

 もう1つ意識したいのは、ゼロを1にするときの組織のつくり方と、1を1000にするときの組織のつくり方が違うことです。1を1000にする組織のつくり方は日本が優秀です。ただ、ゼロを1にする組織に重心が移っているところが、今の時代です。

対談風景

WeWork 髙橋正巳氏

人事の考え方、会社のカルチャーを変える line

髙橋 1を10や1000にする力は日本にすごくあると思いますが、今日のディスラプションやイノベーションは、ゼロを1にする力がカギであり、非連続的です。そのための組織のあり方、人事の考え方、会社のカルチャーは1を10や1000にする場合とは変えなければならないと思います。

 もう1つ、重要なのが、「生きがい」という言葉です。英語に訳しにくいのですが、今の若い世代は、やりがいや、わくわくする感覚を非常に求めています。弊社は、そうした生きがいを追求する人たちを1カ所に集め、業界や会社をまたいだコミュニティーをつくり、そこでたまたま知り合って、何かを生み出す体験を与えることが必要だと考えています。グローバルで「Do What You Love」というタグラインを掲げていますが、単に好きなことをするという意味ではなく、日本的な生きがいを追求しようという意味だと感じます。

小川 尾原さんはロボット越しに拝見しても、わくわくがあふれています。今、わくわく働ける組織やワークスタイルの条件は何ですか?

尾原 一番大事にしたいのは、「Why(なぜ)」という疑問に答えているかでしょう。なぜ、僕たちは1日の一番長い時間を会社で過ごすのか。英語でいう会社の「ミッション」は、その答えです。さきほど少し話がありましたが、英語には生きがいに相当する言葉がないため、「ikigai」という英語ができました。ikigaiは「何をやりたいか(LOVE)」「何が稼げるか(PAID FOR)」「何が得意なのか(GOOD AT)」「何が世界から求められているか(NEEDS)」という4つの要素の組み合わせだと言われますが、興味深いのは「LOVE」「NEEDS」が重なる部分をミッションと呼ぶことです。つまり会社には、会社としてやりたいこと(LOVE)があり、それが世界から求められること(NEEDS)だから、存在価値がある。そして、会社はそれを表したミッションや「Great Why(大きなWhy)」にどこまで忠実になれるかというのが重要です。

 また、ミレニアル世代は「意味合い」を大事にします。日本にも2人の城の石垣職人の例え話があります。つまらなそうに働く人に聞くと、「なぜ俺は毎日でっかい石を削って動かしてしんどい思いをしているのか」と言います。生き生き働く人に聞くと「ありがたい。自分がつくった城の石垣が、自分の子供も孫も5代先まで守ってくれる」と言う、といった内容です。

古嶋 ご指摘のように、自分が会社で働く意味が、生活費を稼ぐことだけになったら、一流企業に所属している自負だけになったら、生きがいは生まれません。企業は、どんなことを社会に実現する会社であるのかを、顧客や消費者だけじゃなくて、社員に対しても同じようにミッションのようなメッセージを発信することが求められます。そして、それに同意できる人は、より熱意をもって働くでしょうし、逆にミッションに合わない人を企業が囲い続けることは双方にとってナンセンスな気がします。

対談風景

正規雇用に代表される固定的な制度に無理 line

小川 非正規雇用に対するネガティブなイメージはまだあるものの、一方で正規雇用に代表される固定的な制度にも無理が生じ始めています。日立のように、相当数の社員がいる会社では、いわゆるシンギュラリティ時代に向けて人の働き方や組織をどのように変革をされようとしていますか?

貫井 さきほどの議論は、シンギュラリティ時代のITソリューションビジネスにおけるミレニアル世代には当てはまります。しかし日立グループの30万人はかなり多様です。従業員の国籍は数十にわたり、職種も雇用形態も多様です。その人たちに共通の言葉で会社が目指すことをまとめるのはすごく難しい。

 もちろん日立には「和」「誠」「開拓者精神」という3つの標語があり、英訳もされていますが、それしかない。それが正しい姿かどうかはわかりませんが、それ以上の表現は難しいのだと思います。ただしレガシーとニューで言えば、ニューのビジネスを担当する人たちには、レガシーとは違うミッションやメッセージが与えらます。

小川 例えば、ここにあるロボットを活用して尾原さんを遠隔パートナーとして迎え入れることは、日立としてもあり得るのでしょうか?

貫井 全然問題ありません。働き方はほんとうに多様です。あまりに多様なので1つの言葉、1つのWhyに対する答えだけでは表現できないと思います。

小川 髙橋さんは、新しい働き方をサポートし、プロデュースするお立場でもありますが、新しい人や組織のあり方を実現するためには何が必要だと思われますか。

髙橋 多くの日本企業は前例や事例を必要とします。弊社のオフィスにはいろいろな会社が入居していますが、ほとんどの壁はガラスで隣の部屋で誰が何をしているかが見えます。これで、ちょっとしたビジュアルコミュニケーションが発生し、会社をまたぐ事業につながったケースがあり、参考になるでしょう。

 ただし、これは日立グループのような大企業が、そうしたオフィスに全社員で一気に移るのがベストとも限りません。新規事業の部署だけ、デジタルマーケティングの部署だけ、トライアル的に入居してそこから新事業が生まれる事例ができるといいと思います。

小川 組織に縛られない働き方の1つの形が副業ですが、副業を認められる社会になっていくためのヒントはありますか。

尾原 副業を増やすには、まず社内副業から増やせばいいと思います。副業はお金を稼ぐものだと思うとハードルが高いのですが、自分の得意技が外でも通用するかどうかという観点に立てば、別にお金を稼がなくても、ファーストステップとしては十分です。

 最近では最新の技術で、本当に自分の得意技だけを外に出していけるようになっています。アメリカでは鉄道の検査をする熟練工の仕事にAR(拡張現実)のテクノロジーを活用しています。この場合、年配の熟練者はセンターにいて現場にいく必要がありません。現場では若手が検査対象をVR端末のカメラで見せ、センターの熟練者が知識やノウハウを活用して現場を指示します。

対談風景

アクセンチュア 古嶋雅史氏

採用プロセスも変わらなければならない line

髙橋 人事の視点では、採用プロセスも変わらなければならないと思います。採用活動の際、何人もの応募者に会うのですが、スキルセットの前に、ミッションに対する理解度を確認します。スキルセットが非常に重要なロールもありますが、まずはミッションとのマッチをクリアしないと、絶対にお互いがハッピーになることができません。

貫井 弊社では個人のスキルを生かせるよう、社内フリーエージェント(FA)制度を用意しており、実際に異動もありますが、スキルと仕事のアンマッチは常にあります、それは良い悪いではなく、時代が変わったり、仕事・役割が変わったりするためで、アンマッチは完全には埋まりません。そこで今、会社をまたいだFAの仕組みをつくろうかという構想があります。

小川 今のお話を伺っていると、人はなぜ働くのかという根源的な問題に行き着くようです。その当たり前なことが、まだ実現できてないという現実を、このシンギュラリティというテーマであぶり出されている面もあります。だから、これはセッション1と共通しますが、やはり概念よりも実践なのでしょう。

古嶋 まとめとして整理をしましょう。全体を通じて言えるのはレガシーとニューのビジネスを切り分けることが重要だということでした。

 まずニューについては、イノベーティブなことを起こしやすいよう、社外とのつながりをつくることが必要になります。様々な手段がありますけれども、自律的に成長するニューの人や組織は、日本の場合、社内で作って大きくするよりは、社外から取り込むほうが実現しやすい傾向があります。

 一方、レガシーについては、貫井さんが指摘されたとおり、多様な働き方をしたい人々がおり、その多様性を許容する制度・組織を作ることができるかがカギになります。もちろん単に多様な人がいる職場というだけでは、多様性を許容することにならず、多様性をうまく可視化して、多様性を生かす仕組みを作ることができるのかまでが課題なのでしょう。

 歴史の長い日本企業には、こうした両輪のバランスをうまく実現することで日本企業ならではの、あるいは日本らしさを生かしたイノベーションを創出できる人や組織ができるようになると感じました。

小川 今日はご清聴ありがとうございました。

対談風景

貫井清一郎氏

貫井清一郎氏

日立製作所 理事
未来投資本部アーバンモビリティプロジェクトリーダー
兼 社会イノベーション事業推進本部 副本部長

1965年1月3日生まれ 埼玉県川口市出身

<学 歴>
1988年3月 一橋大学商学部経営学科卒業

<職 歴>
1988年4月 アーサーアンダーセンアンドカンパニー(現アクセンチュア)入社。
 以降、主にハイテク製造業における経営戦略・IT・ビジネスプロセスリエンジニアリングに従事。在籍中に直接関係したプロジェクト数は、12社43プロジェクトにのぼる。
2000年9月 同社 パートナー
07年9月 同社 通信・メディア・ハイテク産業本部 ハイテク産業統括
10年2月 同社 執行役員、通信・メディア・ハイテク産業本部 統括本部長
15年4月 株式会社日立製作所 エグゼクティブITストラテジスト
16年4月 同社 理事、社会イノベーション事業推進本部 副本部長
17年4月 同社 理事、未来投資本部アーバンモビリティプロジェクトリーダー
 兼 社会イノベーション事業推進本部 副本部長

主な社外団体役員 日本原価計算研究学会 常任理事

髙橋正巳氏

髙橋正巳氏

WeWork
日本ゼネラルマネージャー

シカゴ大学卒業後、ソニーに入社。2007年パリ転勤。11年にINSEADでMBAを取得後、シリコンバレーで勤務し、ベンチャー企業の発掘、買収・投資案件に従事する。

14年にUber入社、日本法人執行役員社長として日本における事業展開をけん引。東京でUberEATSを立ち上げ、過疎化が進む地域で住民の移動を支える実証実験を手がける。

17年にWeWork入社、日本ゼネラルマネージャーに就任。

尾原和啓氏

尾原和啓氏

IT批評家
藤原投資顧問書生

京都大学院で人工知能を研究。マッキンゼー、Google、iモード、楽天執行役員、2回のリクルートなど事業立上げ・投資を専門とし、経産省 対外通商政策委員、 産業総合研究所人工知能センターアドバイザー等を歴任。現在13職目 、シンガポール・バリ島をベースに人・事業を紡いでいる。
ボランティアでTED日本オーディション、Burning Japanに従事するなど、西海岸文化事情にも詳しい。
開発に携わった「シンクル」はApple 2016年ベストアプリ10選に。
「ITビジネスの原理」はKindle 年間ランキングビジネス書部門 2014~15年連続Top10のロングセラー(14年7位、15年8位)。韓国語、中国語版にも翻訳されている。

*2015/6/11 Kindleランキングにて、書店はABC六本木、渋谷Book 1st 6/15調べ
*2014/8/30 ランキングにて、年間でも2014年Kindleビジネス書7位

古嶋雅史氏

古嶋雅史氏

アクセンチュア 通信・メディア・ハイテク本部
デジタルビジネス統括 マネージングディレクター

京都大学工学部卒。1999年にトーマツコンサルティング(現デロイトトーマツコンサルティング)入社。2007年に同社の情報・メディア・通信グループ統括パートナー就任、執行役員就任(同社ボードメンバー)。

11年にアクセンチュアの通信・メディア・ハイテク本部におけるエグゼクティブ・パートナーとしてアクセンチュアに入社。

アクセンチュアではメディア・エンタテイメント業界およびインターネット業界の事業責任者を兼任し、さらに同事業本部におけるデジタルビジネス統括として通信やハイテク企業に対するデジタル変革やデジタル関連事業の立ち上げも幅広く手掛ける。

小川和也氏

小川和也氏

グランドデザイン
代表取締役社長

慶應義塾大学法学部卒業。アントレプレナーとして独創的なアイデアで新しい市場を切り開く一方、フューチャリストとしてテクノロジーに多角的な考察を重ねて未来のあり方を提言している。

2017年、世界最高峰のデータ・マーケティングアワードである「DMA国際エコー賞」を受賞。北海道大学招へい教員として人工知能研究に従事し、J-WAVE『FUTURISM』では番組ナビゲーターとしてテクノロジーや未来をひも解き伝える活動を行なっている。

人間とテクノロジーの未来を説いた著書『デジタルは人間を奪うのか』(講談社現代新書)は高等学校現代文B文部科学省検定済教科書を始めとした多くの教材や入試問題にも採用され、テクノロジー教育を担う代表的論著に。その他著書・連載多数。

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